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「きっかけは阪神大震災。歴史ある建物をいかに残し、価値を付加するか。」

Development Case #02 ザ・ガーデン・オリエンタル 蘇州園

代々受け継ぐ歴史ある建物をいかに残し、価値を付加するか。

「関西有数の高級住宅地の御影に、祖父の代から受け継ぐ1,600坪の土地がありました。そこは蘇州園という中華レストランで、多くの著名人 が集う名店でした。」オーナー黄社長は語る。バブル崩壊後、景気の悪化とともに売上は下降。そして、阪神大震災。一瞬で、神戸の街は見るも無残な状況の中、蘇州園はかろうじて生き残った。

7倍の売上が見込める事業がある

奇跡的に震災を乗り越えたが、売上は下降の一途だった。この歴史的価値のある建物を前に、さまざまな事業を想定し電卓を叩いたが、利益の柱を担えるような可能性はなかった。そんな時、Plan・Do・Seeの野田と知り合った。当時、中華レストランの売上は1億弱。しかし、野田の提案による事業転換後の売上は「7億は見込めます」というものだった。
1995年当時、まだプランドゥシーのフラッグシップモデル店舗となる成功事例は存在していなかった。にも関わらず、PDS社に依頼した理由。それは、黄社長自身がハウスウェディングやレストランウェディングがある程度の成功を担保できるビジネスだと気づいていたからだった。しかし、神戸ではまだホテルか式場、中華料理店での婚礼が主流。今では隆盛を極める北野界隈にもほとんどウェディング会場がない時代だった。それでも、日本有数の経営学者を父に持つ野田の先天的な事業者としての背景も後押しし、事業形態の変革を行った。

事業拡大をするときにコンフリクト

事業計画を練りこんでいくと、数字上で確かな利益を確保できると見込めた。元々、営業していた中華レストランは、香港から招聘した料理人や仲居を何人も抱えた固定費(人件費)の嵩むビジネスモデル。だが、婚礼に事業をフォーカスした場合、営業は基本土日祝。平日はオフィスの1~2名で業務をこなし、土日祝の婚礼ではサービスと料理をアウトソースして固定費であった人件費を変動費化。

婚礼が事業運営の確固たる柱になると、オペレーション効率や顧客満足度をより高いレベルに引き上げるため、思い入れのある洋間をキッチンに改装。周囲からは反対されたが、黄社長は断腸の思いで改装を決断。そのおかげで、熱々のお料理をゲストへ出せるようになり、満足度も飛躍的に上昇した。ボトルネックだった導線やオペレーションの不具合も解消され、婚礼組数は3会場ではほぼ上限の600組に達した。

そして今・・。阪神間で比類なき存在に

リニューアルを決め、建物や庭を眺めながら、「ああしよう、こうしよう」と考えていた時期は何より充実した時間であった。
「震災後、存亡の岐路に立たされていたこの素晴らしき建物と庭に、古きよき時代と同じように賑わいが戻ってきたこと、それが何よりの成果です。」 事業が軌道にのると、次に黄社長は地元に根付いた存在を目指した。神戸御影の森を守る環境保護や、地元出身者を積極的に採用し雇用を生み出していく地域貢献などに力をいれた。 「この御影の森を中心としてレストランやウェディングパーティーはもちろん、SPAやカフェなど人々が癒され、集える場を提供していきたい。
そして、後世に引き継いでいたいと思っています。」
そしてまた、ザ・ガーデン・オリエンタル・蘇州園は完全自社運営型への転換し、人員の刷新や、新たなビジョン、バリュー構築のプロセスを歩み始めた。

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